Vous avez créé le groupe que vous présidez en 1985. Dans quelles conditions et avec quels objectifs ?
Tout a commencé par une opportunité, celle de pouvoir racheter l’entreprise Mefran, une PME héraultaise spécialisée dans la fabrication d’échafaudages qui avait fait faillite. Cette acquisition a été un véritable saut dans l’inconnu en misant sur un produit relativement simple. Très vite, nous avons eu la volonté de nous diversifier dans deux directions. D’abord en complétant notre offre puis en nous diversifiant géographiquement. Fabriquer des échafaudages nous permettait en effet d’étendre notre gamme en proposant aux professionnels du bâtiment et de la construction ainsi qu’aux collectivités des produits annexes, comme des brouettes ou des bétonnières… À l’image des échafaudages, ces matériels sont constitués de tubes, d’acier, d’écrous… Il était donc possible d’étendre notre production sans investissements lourds. Nous avons donc pu rapidement élargir notre catalogue en optimisant notre outil de fabrication. Cette diversification nous a par ailleurs permis de procéder à nos premières acquisitions avec le rachat d’entreprises positionnées sur ces mêmes marchés, et ce dès la fin des années 80. Parallèlement, nous créons notre première filiale en Italie avant de commencer à commercialiser partout en Europe. La décennie 90 sera marquée par un très fort développement dans l’Hexagone mais également dans toute l’Europe avec la création de nouvelles filiales et la concrétisation de nouvelles opérations de croissance externe. Cette stratégie s’est par ailleurs appuyée sur une rationalisation de notre logistique et l’optimisation de nos coûts de transport. Au tournant du millénaire, notre chiffre d’affaires avoisinait 120 M€.

Comment êtes-vous passé à un groupe d’envergure internationale réalisant aujourd’hui plusieurs milliards d’euros de chiffre d’affaires ?
Vingt ans après la création d’Altrad, le groupe est devenu le leader mondial dans les services au bâtiment et à la construction, dont la location de matériel. Forts de cette expertise et de notre savoir-faire dans ces secteurs, nous avons décidé de nous attaquer au marché des services à l’industrie, qui présente certaines similitudes avec ces derniers. Altrad a progressivement développé là encore une offre complète dédiée à la maintenance d’installations et à la construction de nouveaux sites. Nous proposons des solutions globales dans ce dernier domaine incluant systèmes d’accès, isolation, dispositifs anti-corrosion ainsi que de l’ingénierie, l’installation de systèmes mécaniques et des services spécialisés : inspection ou études environnementales. Cette offre, principalement dédiée aux grands comptes des secteurs gaziers et pétroliers, de l’énergie, des industries de process – notamment chimie et pétrochimie – et de la construction est déployée dans toute l’Europe, ainsi qu’en Afrique, en Asie, en Océanie et au Moyen-Orient. Désormais, l’activité historique d’Altrad génère 1 Md€ de revenus et l’industrie pèse près de 5 Md€. Aujourd’hui, le groupe contribue à la construction et à la maintenance de centrales nucléaires, de plateformes pétrolières, de sites de production d’énergie renouvelable et même de sous-marins. Plus largement, nous avons toujours eu la capacité de fabriquer des équipements ou de proposer des services répondant parfaitement à l’usage recherché par le client. Notre force est de proposer des solutions adaptées au bon moment en misant sur les synergies entre nos différentes filiales avec les échanges de produits et de services. Et la France n’est pourtant pas le pays où nous sommes le plus présents ; c’est maintenant le Royaume-Uni. Cette empreinte internationale sur plusieurs segments de marché nous permet de réduire l’exposition du groupe aux risques inhérents à ces derniers, ainsi qu’aux aux aléas conjoncturels en tirant profit des opportunités. Le développement durable est également un autre axe fondamental pour le groupe. Il s’agit d’optimiser son propre impact environnemental tout en fournissant à ses clients des solutions améliorant leur efficacité opérationnelle et en soutenant leur transition énergétique. Nous développons ainsi des solutions innovantes, notamment dans le cadre de projets de conception d’installations de distribution d’hydrogène ou encore dans la recherche nucléaire sur la fusion, contribuant ainsi à un avenir durable.

Quel bilan tirez-vous de l’exercice 2023-2024 ?
Notre dernier chiffre d’affaires s’est élevé à 5,45 Md€, en hausse de 3 % sur un an avec un Ebitda de 11,4 % dans un secteur où la rentabilité de nos concurrents est plus proche des 5 %. La validation du rachat de deux sociétés par les autorités de la concurrence du Royaume-Uni et de la Norvège (Stork UK et Beerenberg, NDLR) devrait nous permettre d’augmenter mécaniquement notre chiffre d’affaires de 500 M€ avec l’intégration de 5 000 salariés supplémentaires. À titre d’exemple, l’expertise du groupe norvégien Beerenberg, qui emploie près de 2 500 personnes, couvre l’ensemble du cycle de vie des installations pétrolières, depuis les études en amont en passant par les nouvelles constructions et jusqu’à la maintenance et les travaux de modification et d’extension. Avec cette acquisition, notre objectif est de conforter ses positions en lui apportant de nouveaux investissements, toujours plus de personnel qualifié ainsi que des produits innovants et une gamme de services élargie. Plus concrètement, nous avançons conformément à notre feuille de route avec des ratios uniques au monde.

Quels sont-ils ?
Depuis 40 ans, nous enregistrons une croissance moyenne annuelle à deux chiffres. Et le groupe n’a jamais perdu d’argent. C’est ce que nous recherchions dès nos débuts. Depuis la création du groupe, le principal objectif a été de générer suffisamment de résultat annuel pour rembourser nos emprunts bancaires en seulement une année. Il fallait et il faut toujours générer des revenus et des résultats positifs. Cela a toujours été ma priorité et j’ai toujours respecté ce principe. Cela a permis au groupe de bénéficier d’une indépendance relative par rapport aux financiers. Si ce n’est pas le cas, le dirigeant consacre sa vie à négocier auprès des banques. Je ne le souhaitais pas.

Quelles sont vos perspectives pour l’exercice en cours ?
Nous prévoyons une croissance continue liée à plusieurs facteurs : un marché international favorable, les nombreuses synergies existantes au sein du groupe avec un réel potentiel de développement de nos différentes activités, une gestion toujours aussi rigoureuse, une maîtrise constante de nos coûts et une politique d’innovation soutenue par une R&D ciblée.

Vous avez bouclé plus d’une centaine de rachats d’entreprises depuis la création du groupe. Quelle est votre stratégie en matière de croissance externe ?
Ce sont les banques qui nous apportent ces opportunités. Et au fil du temps, nous sommes devenus très sélectifs dans nos acquisitions. Nous privilégions désormais le rachat d’entités importantes plutôt que de PME. Ce développement international par croissance externe nécessite la mise en place de préceptes communs afin d’éviter une cohabitation désordonnée des différentes cultures d’entreprise. Nous avons donc mis en place un socle de principes communs à tous en sachant que notre entreprise regroupe près de cent nationalités différentes. Si l’entreprise doit être rentable, son développement s’appuie sur les hommes et les femmes qui la composent. L’humain est donc à mes yeux le facteur le plus important. Dans ce contexte, des principes de fonctionnement clairs doivent être partagés. C’est le sens de notre charte des valeurs, qui repose sur cinq piliers : courage, humilité, respect, solidarité et convivialité. Pour l’ensemble des quelque 70 000 collaborateurs du groupe, c’est une source de sérénité, de confiance et d’implication. Et nous sommes tous unis par une même ambition : la volonté d’innover et de réussir tous ensemble.