Maslow est l’un des premiers à s’intéresser aux individus accomplis, ceux qui seraient parvenus à un niveau de maturité supérieur. Il découvre alors que ces derniers restent stables face aux chocs, demeurent imperméables à ce qui met les autres en émoi, sont plus altruistes et respectueux des différences entre les personnes. Avec les mots de notre époque, nous pourrions traduire cela par le fait que des soft skills telles que l’intelligence émotionnelle, l’empathie et l’inclusion universelle sont des leviers de performance plus puissants que les hard skills (compétences tangibles). Maslow a donc dévoilé le pouvoir des émotions au grand jour. Dans son best-seller L’intelligence émotionnelle, Goleman poursuit en démontrant que cette capacité serait la principale explication de la réussite personnelle et professionnelle, bien avant un quotient intellectuel supérieur. Elle permet aux leaders de prendre des décisions plus éclairées tout en renforçant la motivation et la cohésion des équipes. Empathie, hypersensibilité ou encore conscience émotionnelle de soi semblent des facteurs de performance et des signes d’un Haut potentiel émotionnel (HPE). Les effets positifs du HPE sont la créativité, la résilience et l’adaptabilité ; des qualités qui paraissent indispensables pour performer en incertitude. Certains profils comme les neurodivers (TDAH, TSA et Dys) disposent de traits spécifiques à l’adaptation : hypersensibilité aux stimuli de l’environnement, hyperactivité qui les rend proactifs, capacité d’adaptation éprouvée depuis l’enfance.

Au-delà de s’adapter, le grand enjeu est de savoir performer en temps de crise. Dans ce cadre, les spécificités de l’antifragilité de Taleb ouvrent de nouvelles perspectives. Tout d’abord, il convient de cultiver l’optionnalité – ou l’art de prévoir des plans B voire C – pour pouvoir abandonner ce qui ne fonctionne pas. Il faut savoir faire preuve de simplicité, de frugalité afin de pouvoir disposer au moment voulu de l’énergie nécessaire pour transformer une crise en opportunité. Il convient également de passer d’une culture du droit à l’erreur à une culture du devoir de prendre des risques. Enfin, il faut surtout retenir que les freins à l’antifragilité résident dans une culture trop formelle, des budgets prévisionnels et des plans trop stricts et la prise de décision par des supérieurs trop éloignés des potentielles conséquences négatives.

Les politiques d’attraction et de fidélisation des nouveaux talents doivent prendre en considération ces nouveaux critères de performance dès les entretiens de recrutement. Un profil avec des expériences diverses rapprochées ne devrait plus être considéré comme dispersé. Les compétences métier dites hard skills, bien qu’importantes, ne doivent pas être survalorisées car la propagation de l’IA vient attester qu’elles peuvent être facilement remplaçables. Comme le préconisent depuis longtemps Maslow et Goleman, une attention particulière doit être portée sur les soft skills qui relèvent de l’intelligence émotionnelle. Mais l’adaptation en incertitude demande à se focaliser de plus en plus sur ce que certains, comme Menasria, nomment les mad skills, c’est-à-dire les compétences qui font la différence en incertitude.