Les risques psy­cho­so­ciaux : un défi crois­sant pour les en­tre­prises
Les risques psy­cho­so­ciaux (RPS) re­groupent entre autres : le stress chro­nique, le har­cè­le­ment, la sur­charge men­tale ou en­core le manque de re­con­nais­sance. Ils sur­viennent lors­qu’un dés­équi­libre per­siste entre les exi­gences pro­fes­sion­nelles et les res­sources dont dis­pose un sa­la­rié. Par exemple : le té­lé­tra­vail, les re­struc­tu­ra­tions ou la pres­sion des dé­lais peuvent ac­cen­tuer ces ten­sions.
Le pré­ju­dice hu­main est consi­dé­rable : épui­se­ment pro­fes­sion­nel, ab­sen­téisme, tur­no­ver. Les consé­quences éco­no­miques pour les en­tre­prises tout aussi lourdes : baisse de pro­duc­ti­vité, coût fi­nan­cier, dé­gra­da­tion du cli­mat so­cial, dé­struc­tu­ra­tion de l’or­ga­ni­sa­tion du tra­vail avec un risque de dé­sta­bi­li­ser d’autres sa­la­riés, image em­ployeur ter­nie. Le re­ten­tis­se­ment dans la sphère per­son­nelle peut éga­le­ment être im­por­tant.

Iden­ti­fier pour mieux pré­ve­nir
La pré­ven­tion des RPS re­pose d’abord sur l’éva­lua­tion des fac­teurs de risque : charge de tra­vail, clarté des mis­sions, re­la­tions hié­rar­chiques, au­to­no­mie… Un dia­logue ré­gu­lier avec les sa­la­riés et les re­pré­sen­tants du per­son­nel est es­sen­tiel pour re­pé­rer les si­gnaux faibles.
Il existe des so­lu­tions d’ac­com­pa­gne­ment des en­tre­prises dans cette dé­marche via des diag­nos­tics per­son­na­li­sés, des groupes d’ana­lyse de pra­tique, ou en­core des ate­liers de sen­si­bi­li­sa­tion au stress et à la ges­tion des émo­tions.

For­mer les ma­na­gers : un le­vier d’ac­tion puis­sant
Les en­ca­drants jouent un rôle clé : ils sont sou­vent les pre­miers té­moins des souf­frances au tra­vail. En plus des ate­liers de sen­si­bi­li­sa­tion, il existe au­jour­d’hui des for­ma­tions en Pre­miers Se­cours en Santé Men­tale (PSSM). Ins­pi­rées des pre­miers se­cours phy­siques, elles per­mettent à cha­cun d’ac­qué­rir les bons ré­flexes pour re­pé­rer une dé­tresse psy­chique et orien­ter la per­sonne vers une aide adap­tée.
Ces for­ma­tions ap­portent des ou­tils concrets pour sa­voir écou­ter sans juger, ins­tau­rer un cli­mat de confiance, et pré­ve­nir l’ag­gra­va­tion des si­tua­tions. Elles contri­buent à créer une culture d’en­tre­prise plus bien­veillante et plus ré­si­liente.

In­ves­tir dans la santé men­tale, c’est in­ves­tir dans la per­for­mance
Pro­té­ger la santé men­tale des sa­la­riés ne re­lève pas seule­ment de l’éthique : c’est un le­vier stra­té­gique. Les en­tre­prises qui s’en­gagent voient émer­ger plus de co­hé­sion, moins de conflits, et une mo­ti­va­tion ac­crue. En 2025, alors que la santé men­tale de­vient cause na­tio­nale, cet en­ga­ge­ment n’a ja­mais été aussi cru­cial.