Le suc­cès des pro­jets pu­blic-privé re­pose sur une co­opé­ra­tion étroite entre les sec­teurs pu­blic et privé, al­liant ex­per­tise tech­no­lo­gique et res­sources fi­nan­cières. Ce pen­dant, les ob­jec­tifs de ces deux ac­teurs dif­fèrent : les ac­teurs pu­blics cherchent à créer de la va­leur so­ciale pour les ci­toyens tan­dis que les en­tre­prises pri­vées visent à ren­for­cer leur com­pé­ti­ti­vité. Un exemple de cet équi­libre se re­trouve dans l’ini­tia­tive de la French Tech Mont­pel­lier. Ce ré­seau sou­tient les start-up et PME lo­cales en leur of­frant des in­fra­struc­tures, des fi­nan­ce­ments et des pro­grammes d’ac­com­pa­gne­ment. La co­opé­ra­tion est au cœur de ce mo­dèle : par­tage d’es­paces de tra­vail, accès aux fi­nan­ce­ments pu­blics et mu­tua­li­sa­tion des res­sources tech­no­lo­giques. Tou­te­fois, la concur­rence de­meure entre les en­tre­prises, qui doivent se dis­tin­guer par leurs in­no­va­tions pour conqué­rir des parts de mar­ché. Cet exemple montre com­ment les PME peuvent tirer parti des par­te­na­riats pu­blic-privé tout en pré­ser­vant leur in­dé­pen­dance stra­té­gique.

Dy­na­mique de « co­opé­ti­tion »
Cette dy­na­mique de co­opé­ra­tion et de concur­rence est sou­vent dé­crite par le concept de « co­opé­ti­tion », qui im­plique à la fois un par­tage des res­sources et une pro­tec­tion stra­té­gique de cer­taines d’entre elles. Par exemple, Ubi­soft uti­lise la co­opé­ti­tion pour en­cou­ra­ger l’échange et sti­mu­ler la créa­ti­vité. De même, des par­te­na­riats, comme ceux entre sta­tions de ski pour mu­tua­li­ser les coûts de mar­ke­ting ou dans le sec­teur spa­tial pour re­le­ver des défis tech­no­lo­giques, illus­trent cette ap­proche. Dans le sec­teur vi­ti­cole, no­tam­ment en Au­vergne, la co­opé­ti­tion per­met aux pro­duc­teurs d’ac­croître leur no­to­riété. Dans les al­liances pu­blic-privé, la co­opé­ti­tion est un fac­teur clé. Ces pro­jets réunissent des en­tre­prises pri­vées, sou­vent concur­rentes, et des ac­teurs pu­blics, cha­cun ayant des ob­jec­tifs dis­tincts mais com­plé­men­taires. La co­opé­ti­tion per­met de com­bi­ner les avan­tages de la co­opé­ra­tion, comme le par­tage des res­sources et la di­ver­sité des pers­pec­tives, avec ceux de la concur­rence, tels que la pro­tec­tion des res­sources et une prise de dé­ci­sion ra­pide. Tou­te­fois, elle peut aussi gé­né­rer des ten­sions entre les par­ties pre­nantes, me­nant à des conflits ou à des pro­blèmes de co­or­di­na­tion, voire à une pa­ra­ly­sie du pro­jet. Pour gérer cet équi­libre, la gou­ver­nance des al­liances est cru­ciale. Elle est plus ef­fi­cace lors­qu’elle est cen­tra­li­sée sous la res­pon­sa­bi­lité d’une or­ga­ni­sa­tion chef de file, sou­vent un ac­teur pu­blic clé, plu­tôt que dans un mo­dèle de gou­ver­nance par­ta­gée où plu­sieurs groupes de par­ties pre­nantes exercent un rôle. Une gou­ver­nance ef­fi­cace doit si­mul­ta­né­ment fa­vo­ri­ser la co­opé­ra­tion et mi­ni­mi­ser la concur­rence en adop­tant une ap­proche stra­té­gique double. À cet égard, un mo­dèle de gou­ver­nance in­té­grant à la fois des mé­ca­nismes contrac­tuels et re­la­tion­nels est re­com­mandé.