Votre père, Guy a créé l’entreprise à la fin des années 70. Dans quelles conditions et avec quel modèle ?
Pharmacien d’officine à Nîmes, il se sentait contraint dans cette activité offrant peu de perspectives d’évolution et d’opportunités de développement. La publicité n’était pas autorisée pour assurer la notoriété de la pharmacie et le modèle officinal n’était pas duplicable, ce qui lui convenait peu. Il a alors eu l’idée de développer un concept de location et de vente de dispositifs médicaux. Il s’est rendu compte en effet que le vieillissement de la population était en train de s’opérer, dans un contexte où émergeait un certain nombre de pathologies chroniques telles que les cancers, et que les patients étaient de plus en plus nombreux à souhaiter être pris en charge chez eux en privilégiant leur qualité de vie. Les pouvoirs publics estimaient alors que le maintien à domicile coûterait moins cher que des séjours en établissements de soins. 

Quels sont les marchés ciblés ?
Fort de ce constat, il s’est dit qu’il y avait un nouveau métier à saisir. Il a donc débuté par l’assistance respiratoire, tout simplement parce que, habitant dans le Gard, il a pu constater que l’exploitation de mines de charbon dans le bassin alésien entraînait une recrudescence des cas d’insuffisance pulmonaire liés à la silice. Son entreprise s’est spécialisée d’emblée dans les équipements de fourniture d’oxygène et de ventilation. Peu à peu, l’évolution de la nomenclature des pathologies prise en charge à domicile par l’Assurance maladie lui a permis d’enrichir son portefeuille en proposant une offre de lits médicalisés ou de dispositifs d’aide à la marche pour les personnes handicapées. En bon pharmacien, il souhaitait subvenir à l’ensemble de ces besoins, sans se limiter à une seule activité. Certains patients pouvaient en effet être atteints de plusieurs de ces pathologies, insuffisance respiratoire et diabète par exemple. C’est la raison pour laquelle le groupe est aujourd’hui présent sur l’ensemble de ces segments métiers. Ce modèle s’est donc construit progressivement au fil des ans.

Comment vous positionnez-vous aujourd’hui ?
Compte tenu de cette histoire, nous sommes aujourd’hui une exception sur ce marché. Notre groupe prend en effet en charge l’ensemble des métiers de la prestation à domicile, contrairement à la plupart de nos concurrents, dont l’activité se limite à une partie seulement de ces activités. Géographiquement, le groupe s’est aussi développé en tache d’huile. D’abord dans le Gard, à Nîmes puis à Alès, avant de s’étendre progressivement aux départements limitrophes et de couvrir peu à peu le grand Sud et l’ensemble du pays en remontant vers le Nord. Bastide Le Confort Médical emploie aujourd’hui plus de 3 500 salariés basés en France et à l’étranger : Belgique, Grande-Bretagne, Pays-Bas, Italie, Espagne et Canada. Coté en bourse, le groupe exploite au total 172 points de vente – franchisés et intégrés – et une cinquantaine de sites spécialisés dans l’un de nos différents pôles d’activité : assistance respiratoire, nutrition, perfusion et maisons de retraite.

Pour quelles raisons avez-vous intégré le groupe et comment ?
Je suis parti en Grande-Bretagne en 1993 dans le cadre d’un VSNE (volontariat du service national en entreprise, NDLR). À cette époque, mon père avait déjà l’idée d’introduire le groupe en bourse, ce qui a abouti en 1997. Il souhaitait alors financer sa croissance future, notamment géographique, avec ce projet. J’ai intégré l’entreprise en 1995, à l’heure où le groupe débutait son développement dans l’Hexagone en étendant son maillage géographique. J’ai donc accompagné ce déploiement. Bastide Le Confort Médical réalisait à l’époque un chiffre d’affaires de 7 M€ avec un effectif de 70 personnes. Concrètement, j’ai fait mes armes sur le terrain durant une dizaine d’années, d’abord en tant que responsable d’agence puis de directeur de région et de réseau. Cela m’a permis d’apprendre l’ensemble de nos métiers dans les moindres détails. Au bout d’une quinzaine d’années, j’ai commencé à insuffler ma propre vision stratégique en pesant davantage sur les choix d’orientation. Il fallait alors savoir prendre des virages importants en termes de métier et d’évolution de nos activités.

À ce sujet, quelle a été votre formation ?
À la différence de l’ensemble de ma famille, tous pharmaciens, que ce soient mes parents ou mes frères et sœurs, je suis le seul à avoir fait une école de commerce ! Je n’avais pas les mêmes velléités qu’eux à poursuivre de telles études nécessitant beaucoup de mémoire et d’apprentissage. Étant plus créatif, j’ai préféré m’orienter vers le monde des affaires, qui m’attirait beaucoup.

Revenons à votre parcours au sein du groupe. Quand en prenez-vous la direction opérationnelle ?
Je prends en main la direction générale en 2008. À cette date, le groupe a subi un changement réglementaire majeur dans le secteur des maisons de retraite. Dans ce genre de situation délicate, il faut faire ses preuves en démontrant ses capacités à accompagner ces changements et ces transitions… Mon père ayant déjà pris un peu de recul dans la gouvernance de l’entreprise, je suis monté au créneau pour lui permettre de négocier ce tournant. C’est donc à cette époque que j’ai vraiment pris ces fonctions de direction en étant amené à influer sur toutes les décisions. En 2010, le chiffre d’affaires a été multiplié par dix par rapport à 1995 et a atteint 75 M€. Dès lors, nous avons enregistré une croissance continue. Et c’est en 2021 que j’accède à la présidence du groupe.

Vous présidez donc Bastide Médical depuis près de cinq ans. Quel bilan tirez-vous de 2025 et comment qualifieriez-vous l’exercice écoulé ?
2025 marque un basculement vers un nouveau schéma de fonctionnement. Entre 2010 et 2023, nous avons en effet mis résolument le cap sur la croissance externe. La dette ne coûte alors rien, les taux d’intérêt sont très bas, voire négatifs. Pour rester un opérateur de taille significative et géographiquement représentatif, il faut croître avec l’objectif de gagner de nouvelles parts de marché. Face à des concurrents plus importants tels qu’Air Liquide, nous devons maintenir une taille critique pour pouvoir exister. Manque de chance, en sortie de crise sanitaire les banques centrales changent de pratiques en décrétant des hausses de taux sans précédent : ces derniers vont passer à près de 5 % après avoir été quasiment nuls… Mécaniquement, comme nous avions levé de la dette en quantité très substantielle et à taux variable, son coût a explosé. De 12 M€, ce dernier atteint ainsi près de 30 M€. C’est un retournement violent, très dur en termes de liquidités. La seule issue est donc de se mettre en position de cession d’actifs et de travailler plus fortement à la génération de trésorerie. C’est ce que nous mettons en pratique depuis 2023.

Avec quelle approche ?
Nous avons pris conscience que l’ensemble de ces actifs n’étaient pas forcément source de synergie en termes d’achat, par exemple. Empiler rapidement des parts de marché en procédant à des acquisitions ne se traduit pas forcément par de la création de valeur… Nous évoluons heureusement dans le secteur de la santé. Ce dernier suscite de l’appétit du côté des investisseurs, des industriels ou des fonds. Nos actifs étant solides en termes de dynamique, nous arrivons à bien les négocier, à l’image de la cession en juillet dernier de notre filiale britannique Baywater Healthcare au groupe italien Sapio. D’autres opérations avaient été bouclées ces derniers mois avec Dyna-Medical en Belgique, ou Medsoft et Cicadum en France. Réalisées en numéraire, elles ont permis de réduire significativement l’endettement net du groupe et de diminuer le poids des frais financiers, soit plusieurs dizaines de millions d’euros.

En parallèle à ces cessions, vous engagez un plan de transformation. Dans quel but ?
L’objectif de ce programme est d’aller chercher les synergies entre toutes nos activités. Historiquement, beaucoup d’entités étaient séparées alors qu’elles étaient positionnées sur le même type de prestation. Depuis 2024, nous les intégrons de façon à uniformiser nos pratiques et nos achats en tirant le maximum de synergies. Le second objectif est d’établir des passerelles entre toutes nos activités afin qu’elles s’auto-alimentent, notamment au niveau commercial. Enfin, nous plaçons désormais l’essentiel de nos efforts en direction du développement organique. Le but est de faire mieux avec l’ensemble des outils dont nous disposons actuellement. Nous avons gardé les structures que nous estimons les meilleures pour y parvenir, les plus synergiques en termes commerciaux ou de coût. Aujourd’hui, le but est d’accélérer dans nos grands segments : assistance respiratoire ; maintien à domicile ; nutrition et perfusion de patients atteints de maladie chronique ; diabétologie et stomathérapie. Ce sont nos cinq branches d’activité.

Quelle est votre première activité en termes de parts de marché ?
Le maintien à domicile est le domaine où nos positions sont les plus fortes avec 8 à 9 % de parts de marché en France. Nous ne sommes pas très loin de ce niveau concernant l’assistance respiratoire mais sommes face à des opérateurs plus importants que nous sur ce segment. Le groupe se situe à près de 5 % en diabétologie dans le Top 5 français et nous devons être dans les trio de tête en nutrition-perfusion avec près de 7 % de parts de marché. Aujourd’hui, nous voulons surperformer avec une croissance plus rapide que celle du marché !

Quelle est votre organisation en termes de logistique ?
Notre plateforme principale de 16 000 m² est basée à Gallargues-le-Montueux, avec un effectif d’une centaine de salariés. Nous y stockons une grande partie de nos références destinées à notre réseau intégré et à nos franchisés. Toujours dans le Gard, nous exploitons un entrepôt de 3 600 m² dédié au reconditionnement des équipements en location afin de prolonger leur durée de vie, avec une cinquantaine de collaborateurs.

Quelles sont vos perspectives en 2026 ?
Notre objectif est d’atteindre les 510 M€ de chiffre d’affaires en 2025-2026 (491 M€ lors de l’exercice 2024-2025 clos le 30 juin 2025, NDLR). Les résultats du premier semestre valident cette ambition. Nous souhaitons par ailleurs boucler d’autres cessions complémentaires afin de réduire notre endettement. Cela ne nous empêche pas d’être attentifs à des opportunités d’acquisition si le prix est raisonnable. Le contexte a changé. Notre mot clé reste la complémentarité de nos activités. Concernant notre réseau de points de vente, notre rythme d’ouverture sera de l’ordre d’une dizaine d’unités cette année avec l’objectif de compléter notre maillage, notamment en Île-de-France et dans le Nord-Ouest. Nous souhaitons également développer notre franchise à l’étranger. Plus largement, nous travaillons sur notre rentabilité opérationnelle et celle de l’EBE (excédent brut d’exploitation, NDLR). Autant d’indicateurs clés scrutés par nos actionnaires. La première est de l’ordre de 9 % et la seconde de 21 %. La finalité est d’améliorer notre rentabilité en générant des liquidités. Les premiers éléments de transformation portent leurs fruits.

Quelle sera la taille du groupe à horizon 2030 ?
Le groupe devrait continuer à croître à un rythme soutenu, porté par la dynamique structurelle du secteur et la captation de nouvelles parts de marché.