Quel regard portez-vous sur le CHU et Montpellier d’une manière générale ?
Je rencontre des équipes qui sont remarquablement enthousiastes pour m'aider à découvrir rapidement leurs activités et la manière dont elles envisagent leur développement. Ensuite, ce qui est très spectaculaire à Montpellier, c'est cette alliance entre l'université, les facultés, le CHU, et aujourd'hui Med Vallée. Cela permet d'avoir un écosystème propre à l'innovation dans le soin, dans la recherche. C’est absolument différenciant. À Toulouse (Anne Ferrer-Villeneuve en était la directrice générale adjointe depuis 2017, NDLR), vous avez cette culture de la recherche, avec l'aéronautique, mais mon ressenti en arrivant à Montpellier est différent avec cette dynamique commune et des orientations partagées. Cela permet de se nourrir mutuellement des atouts de chacun pour promouvoir un terreau formidable d’innovation.

Sur votre bureau, le schéma directeur immobilier du CHU prévoit 1 Md€ d'opérations jusqu'en 2040, dont la construction de Lapeyronie 2. Où en est-on ?
L'enjeu est d’abord de réconcilier les temps pour qu'ils soient les plus courts possibles. Il faut aujourd'hui répondre aux engagements du Ségur de l'investissement. Nous accueillons dans les tous prochains jours la mission scientifique qui va venir avec nous challenger le projet et qui rendra un avis. Ce sera une première étape de lancement effectif du schéma directeur. Lorsqu’on investit beaucoup, il faut être certain de répondre à un besoin de santé publique. Nous allons aussi prendre la mesure de ce que l'on observe en ce moment avec un renchérissement des coups de la construction, de l’inflation, et assurer la soutenabilité de ce qu’on propose. Notre schéma est basé sur une temporalité longue, de plus de 15 ans. Néanmoins, il faut commencer à programmer Lapeyronie 2 dès aujourd’hui. Nous avons donc deux temporalités différentes : on modernise au fur et à mesure, ce cheminement est à peu près tracé, et parallèlement il y a toute la construction de Lapeyronie 2 qui demande du temps pour avoir un outil correctement pensé par les professionnels. Le second temps fort arrivera en septembre, période où nous allons établir notre projet d'établissement.

Quelles seront les orientations de ce projet d’établissement ?
Notre projet d’établissement est construit autour du schéma directeur. Il comprend trois volets principaux : le premier concerne le médico-soignant avec l’excellence de la prise en charge des patients. Le second porte sur le projet social et à l’heure où il peut y avoir dans tous les hôpitaux des crises de vocation, il est le signe que nous prenons soin de nos équipes, de ceux qui soignent. Nous n’oublions pas par ailleurs notre responsabilité sociétale en prenant compte de notre empreinte carbone notamment. Enfin, et c’est à mon sens le plus important à ce stade, notre projet managérial.

Par quoi ce projet managérial va-t-il être guidé ?
Il s’agit d’associer plus fortement encore les équipes soignantes, les équipes médicales, les équipes de direction dans un projet conjoint qui donne du sens à l'hôpital. Si je fais le lien entre notre schéma directeur et le projet managérial, c'est l'opportunité d'un alignement des planètes qui est absolument exceptionnel. Le schéma directeur de cet établissement va entraîner une métamorphose de nos services pendant une temporalité longue, avec différentes étapes. Le véritable enjeu est que nos professionnels en soient informés précisément et faire en sorte qu’ils y participent. Il s’agit d’en faire un vrai projet d’établissement. Chaque professionnel devient un peu l’ambassadeur de son service mais aussi des modalités nouvelles avec lesquelles il va accueillir son patient, soigner, enseigner, former…

La ressource humaine. Cela semble être en ce moment le point noir de beaucoup d’établissement de santé en France.
Les recrutements, dans toute la France, sont en effet très compliqués. La question est donc de savoir comment sédentariser nos ressources, comment les fidéliser ? C’est cela que je souhaite porter dans notre projet d’établissement : faire de nos ressources humaines des acteurs de demain qui n’aient pas envie de partir parce qu’ils trouvent justement du sens au sein de leur établissement, que les conditions de travail se sont améliorées ou que grâce à une anticipation, les grands changements ont été pensé avec eux… Le deuxième cheminement est de se dire qu’on a beaucoup de jeunes professionnels avec comme enjeu celui de leur intégration. À nous de nous adapter à ces nouvelles générations qui veulent être mobiles. Parallèlement, il faut s’attacher à l’employabilité de nos agents tout au long de la vie. Ne pas se priver de ressources parce que, à un moment donné, soit ils aspirent à faire autre chose, soit que la pénibilité du poste qu’ils occupent les amène à vouloir se réorienter. Ce défi RH est aussi bien intérieur qu’extérieur.

De quels leviers disposez-vous ?
​Quand les ressources font défaut, il faut placer le curseur au bon endroit. C’est toute la difficulté. Si vous ne permettez pas par exemple aux agents qui sont là de prendre des congés, ils partent tout court. Mais si vous permettez à ces mêmes agents de partir en vacances alors que vous n'avez pas suffisamment de moyens pour les mensualités de remplacement, vous fermez des lits. À nous de nous interroger sur la meilleure organisation de nos services. Travailler plusieurs jours pendant 12h est par exemple une demande de certains professionnels pour avoir davantage de week-ends. Je n’ai aucune objection à cela. Mais encore faut-il ne pas être rappelé au dernier moment faute d’effectif suffisant. Il faut pour cela optimiser l’organisation du service pour essayer d'avoir au maximum des trames de travail qui sont prévisibles, prévues et respectées.