Managers toxiques : un dirigeant stressé devient une source de stress pour tous
Dans un contexte organisationnel marqué par l’incertitude et la pression des résultats, le stress des dirigeants ne reste pas cantonné à leur sphère individuelle. Il se diffuse, s’incarne et se propage au sein des équipes. Comprendre les mécanismes de cette contamination émotionnelle est essentiel pour prévenir les dérives managériales et préserver la santé collective. Le point avec Maryline Bourdil, enseignante-chercheuse en gestion des ressources humaines à MBS School of Business.
Le stress managérial constitue aujourd’hui un enjeu central en sciences de gestion et en psychologie du travail. Lorsqu’il devient chronique, il peut altérer les capacités cognitives, relationnelles et décisionnelles du dirigeant. Or, comme le soulignent les travaux sur la contagion émotionnelle (Hatfield et al., 1994), les états affectifs d’un individu influencent directement ceux de son entourage professionnel. Un manager soumis à une pression excessive tend à adopter des comportements de contrôle accru, de micro-management, voire d’irritabilité. Ces manifestations, souvent involontaires, traduisent une tentative de reprise de maîtrise dans un environnement perçu comme instable. Toutefois, elles engendrent un climat anxiogène, caractérisé par une diminution de la confiance, une communication dégradée et une insécurité psychologique croissante (Edmondson, 1999).
Ce phénomène est renforcé par des mécanismes organisationnels. Les objectifs irréalistes, les injonctions paradoxales ou encore l’absence de soutien hiérarchique participent à amplifier la tension du dirigeant, qui devient alors un relais de cette pression vers ses collaborateurs. Selon l’INRS, le stress au travail peut ainsi se diffuser à travers les modes de management, affectant durablement la santé des salariés. Par ailleurs, la littérature souligne que le leadership toxique ne relève pas uniquement de traits de personnalité, mais bien d’un déséquilibre entre exigences et ressources. Comme l’indique le modèle de Karasek (1979), un niveau élevé de contraintes associé à une faible autonomie favorise l’émergence de comportements délétères.
Pour prévenir ces dérives, plusieurs leviers peuvent être mobilisés. Le développement des compétences émotionnelles, notamment l’intelligence émotionnelle (Goleman, 1995), permet au dirigeant de mieux réguler son stress et ses interactions. De même, la mise en place de dispositifs de soutien (coaching, supervision, espaces de parole) contribue à rompre l’isolement décisionnel. Enfin, une vigilance organisationnelle s’impose. Promouvoir une culture de la bienveillance exige de repenser les indicateurs de performance en intégrant des dimensions humaines et relationnelles. Car, en définitive, un manager apaisé ne se contente pas d’être plus efficace : il devient un véritable vecteur de stabilité et d’engagement collectif.
