Il y a dix ans, vous repreniez la barre du navire Jallatte au moment où ses finances étaient au plus bas, avec un déficit de plusieurs millions d'euros. Quelle a été votre feuille de route pour relancer l’entreprise ?
J'ai vécu la crise de Jallatte avant, pendant et après. Pour relancer l’activité, il fallait d’abord revoir le catalogue produit, l’offre de l’entreprise étant alors très traditionnelle et technique. Le groupe industriel italien U-Power, qui l’avait rachetée en 2014, était très axé sur le design. Pour donner un nouveau souffle, nous sommes parvenus à concilier ces deux positionnements avec un relooking de l'ensemble de nos modèles et un renouvellement de l'équipe commerciale. En 2018, nous avons également procédé à la relocalisation de la production de baskets au sein de notre site gardois de Saint-Hippolyte-du-Fort, ce qui a séduit nos distributeurs et nos clients directs. Enfin, nous avons surtout pris la décision de cesser la vente de produits à perte, en redéfinissant notre tarification. L'objectif était de réinvestir et d’embaucher. C’est à ce stade que la spirale positive s'est mise en route, avec une hausse du chiffre d’affaires et la conquête de nouvelles parts de marché. Aujourd'hui, nos stocks sont également plus importants, grâce à notre nouvelle plateforme logistique. Ces efforts nous ont permis de doubler, puis de quadrupler notre chiffre d’affaires par rapport à 2014 (de l'ordre de 100 M€, NDLR). Depuis 2022, nous sommes à nouveau leaders de notre marché après avoir doublé nos concurrents avec un effectif de 85 salariés basés au sein du site historique de Saint-Hippolyte-du-Fort. 

Plus récemment, vous avez lancé une nouvelle gamme de chaussures de sécurité certifiée "carbone neutre". Comment avez-vous obtenu ce label ? 
Avec cette collection intitulée “ Jrespect“, nous avons d’abord cherché à répondre à la demande du marché, notamment celle émanant des grands donneurs d'ordre à la recherche de transparence sur l'origine des produits. Pendant la crise sanitaire, tous les produits dont l'approvisionnement dépendait d’Asie ont été compromis. Nous en avons conclu que le fait de produire localement n’était pas si mal ! L’accélération de notre démarche RSE, qui se traduit notamment par l’intégration de produits recyclés dans la conception des chaussures, répond aux demandes de nos clients qui souhaitent réduire leur empreinte carbone. Cela leur permet également d'acquérir nos produits dans une logique d'achat responsable. Plus globalement, cette gamme certifiée “carbone neutre“, conçue à base de matériaux recyclés, représente un bon compromis en termes d'empreinte carbone, de prix, de qualité et de résistance des produits.

Quel est le process de fabrication et quels sont les matériaux employés ?
Avec le groupe BASF, nous avons co-développé une innovation à partir de matériaux fermentés issus de la récupération d'ordures ménagères, de matières compostables ou de déchets de l'agriculture. Leur fermentation permet la production de biogaz. En additionnant les produits biosourcés, nous atteignons 64 % de composants issus de matières éco-responsables, et nous réduisons l'empreinte carbone d'une paire, de 25 à 10 kg. À terme, l'objectif est de ramener ce volume à zéro. Dans un souci de transparence, un QR code permet aussi de scanner la chaussure pour vérifier cette certification carbone neutre.

Quelle a été la progression de l'activité ces deux dernières années ? 
Nous sommes sur une croissance à deux chiffres, avec 10 % de hausse annuelle en moyenne depuis 2022. En 2024, nous sommes sur une progression de l’ordre de 13 %. J'insiste sur le fait que cette hausse est liée aux volumes commercialisés, et non pas à la hausse des prix de nos produits. En 2025, nous envisageons une croissance de l’ordre de 8 à 10 %. Nous sommes toujours en phase de conquête en s'appuyant notamment sur le lancement de nouvelles gammes.

Quels sont vos projets, vos ambitions et votre stratégie pour développer la marque ?
Nous proposons aujourd'hui 18 modèles certifiés neutres en carbone, avec des produits spécifiques déclinés pour les secteurs du BTP, de l’agroalimentaire, des CHR (cafés, hôtellerie, restauration), du transport, de la logistique, de la distribution ou de l’industrie automobile. D’ici à 2027, l’objectif est de réaliser 50 % de notre production avec ce label, pour une gamme comptant une cinquantaine de modèles à terme. Nos grands donneurs d'ordre - EDF, Engie, Veolia...- sont intéressés. Et nous parvenons aussi à séduire des très petits clients prêts à acheter un produit 8 % plus cher pour avoir une paire bleu blanc rouge “Made in France“ et verte. En milieu de gamme, Franco Uzenni, propriétaire-actionnaire, détient par ailleurs plusieurs marques dans son portefeuille, dont Aimont, que nous avons réactivée. Validée dans le cadre du plan stratégique du groupe, cette nouvelle marque est complémentaire avec les autres. Elle permet de cibler les petits indépendants ou les artisans avec une offre milieu de gamme et un positionnement tarifaire inférieur à celui de Jallatte.

Quelles sont vos parts de marché à l’export ? 
Nous réalisions initialement 5 % des ventes à l’international. Ce marché représente aujourd’hui 20 % de l’activité et notre objectif est de réaliser 30 à 35 % du chiffre d’affaires à l'étranger. Jallatte est déjà présent au Benelux et en Afrique de l'Ouest. Nous visons désormais les pays du Golfe. À titre d'exemple, TotalÉnergie est un client dont les achats progressent énormément. Le groupe est aussi très exigeant au niveau de la qualité, à l’image d’Airbus. Plus largement, nous sommes en place sur le haut de gamme mais plus timide sur le milieu de gamme. Ces cinq prochaines années, notre stratégie sera axée sur la segmentation des produits et de notre grille tarifaire, avec la volonté d’être plus présents en milieu de gamme. 

Vous avez suivi la formation AMP - Advanced Management Programme – dédiée à la transformation de l’entreprise, qui place au premier plan la phase de diagnostic dans les projets de reprise. Quels enseignements en avez-vous tiré dans le sauvetage de Jallatte ?
J'ai été directeur de filiales et directeur général de Mabéo Industries, entreprise spécialisée dans la fourniture d’équipements industriels (800 salariés, 300 M€ de CA, NDLR) avant d'intégrer cette formation. Elle offre une ouverture d'esprit sur les stratégies de développement. Durant le cursus de  formation, nous sommes entre dirigeants et travaillons sur des cas pratiques et du diagnostic stratégique. Avec Jallatte, je n'avais pas d'affect quand je suis arrivé. J’ai analysé froidement l’état de l'entreprise pour être capable d'identifier les raisons pour lesquelles les clients consommaient cette marque et pas une autre. Et lorsque l'on met son énergie et que l’on investit pour proposer de nouveaux produits, cela doit fonctionner. Le diagnostic stratégique est une manière de se doter des meilleures armes, de les faire prospérer. C'est essentiel dans la reprise d'entreprise, le rachat ou le management de transition... Quand j'ai rencontré le nouvel actionnaire de Jallatte, d’origine italienne, nous avons tenté ce challenge. Aujourd'hui, nous nous en sortons plutôt bien en gagnant de nouveaux marchés avec des représentants en Afrique, en Grèce et des bureaux à l'étranger.