De nouvelles générations d’entreprises dites « libérées » viennent chaque année gonfler les rangs des Nicomatic, Extia ou Aepsilon. Cette « libération » touche les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, l’Occitanie n’échappant pas à cette règle avec ses Primum Non Nocere à Béziers, Enerfip à Montpellier ou encore le domaine La grande Sieste à Aniane. Alors que les organisations patronales ne cessent de sensibiliser leurs impétrants à ses bienfaits, étonnamment, ce sont les syndicats de salariés qui restent méfiants vis-à-vis de la libération et de responsabilités qui s’ajouteraient au poids du travail. Nos études (Granata et Jaouen, 2021*) montrent que contrairement à la vision radicale, c’est sur les managers que repose le déploiement d’une culture libérée et d’un cadre responsabilisant. On retrouve dans ces organisations des invariants managériaux comme l’instauration d’une culture du droit à l’erreur pour cultiver l’adaptabilité aux changements, d’un processus de définition des raisons d’être organisationnelles et individuelles pour redonner du sens, d’une concertation collective sur les règles permettant aux managers de se libérer du contrôle et d’une meilleure gestion des tensions qui améliore le bien-être. Bien que l’activité syndicale y semble peu développée**, il n’est pas étonnant de constater que ces entreprises bénéficient d’un meilleur niveau d’engagement et de bien-être au travail.

Quelle durabilité ?
Le questionnement actuel repose sur la capacité de l’entreprise libérée à perdurer dans le temps pour s’adapter aux transformations radicales, notamment de l’intelligence artificielle et du changement climatique. Les impressionnantes adaptations de Vogo ou d’ESSI au Covid laissent envisager qu’elles s’accommodent plus facilement des crises. Là aussi, à l’inverse des croyances, la start-up et la PME reposent sur des process agiles très formalisés. ESSI démontre d’ailleurs que la durabilité d’une libération peut s’envisager par son inscription statutaire dans le cadre d’une société à mission puis par un transfert progressif de la propriété et de la gouvernance aux salariés. Si un management libéré permet de mieux s’adapter aux perturbations tout en engageant autour d’un sens commun, il paraît donc urgent de former des managers libérateurs pour éviter le piège de la toxicité managériale par des phénomènes de gouroufication et de social washing. À ce titre, la sensibilisation à la libération se développe chaque année un peu plus dans les programmes des grandes écoles comme ceux du PGE et de l’EMBA de MBS.

* Granata J. et Jaouen A. (2021), Management libéré : 7 entreprises dévoilent leurs méthodes : agilité, performance durable et antifragilité. Dunod.

** Gilbert P., Teglborg A-C. et Raulet-Croset N. (2017), L’entreprise libérée, innovation radicale ou simple avatar du management participatif ? Annales des Mines - Gérer et comprendre.