Vous avez pris les rênes d’Appart’City en 2020. En 2026, quelles sont vos ambitions ?
Je souhaite avant tout consolider cette entreprise, qui est aujourd’hui le leader français des appart-hôtels urbains avec un parc de 10 500 logements répartis dans 95 établissements implantés dans l’ensemble du territoire. Il s’agit du segment qui se développe le plus au niveau mondial dans le secteur de l’hospitalité. Ces dernières années, tous les groupes hôteliers investissent massivement avec l’objectif de consolider leur position sur ce marché. De fait, nous avons été visionnaires avant l’heure avec un fort développement engagé il y a déjà une vingtaine d’années. Le concept de location d’appartements commençait à être connu et Airbnb nous a aidé à le démocratiser par la suite. Aujourd’hui, l’entreprise est désormais positionnée comme étant l’incarnation de la « nouvelle hôtellerie », soit le meilleur des deux mondes entre l’hôtellerie traditionnelle et les services associés au différents standings de ce type d’établissement, et l’appartement, où le client dispose d’une cuisine et de davantage de surface avec une, deux, voire trois pièces. Un dernier modèle particulièrement plébiscité par la génération des 20-30 ans qui ont grandi avec Airbnb et ont d’autres attentes en matière de services. Ce que ne propose pas cette plateforme d’hébergement... Or nous savons répondre à ces attentes ! De fait, notre offre est celle qui y correspond le mieux. Toutes les études réalisées le démontrent, avec 77 % des Français qui considèrent que l’appart-hôtel constitue désormais le meilleur de ces deux mondes. Initié en 2025, ce concept de nouvelle hôtellerie est désormais notre nouvelle promesse de marque. Je le répète, l’objectif de notre offre est de combiner la liberté d’être chez soi et la qualité des services d’un hôtel, sans imposer de choix restrictif au client.

Quel bilan tirez-vous de 2025 et quelles sont vos perspectives en 2026 ?
L’année 2025 a été une année difficile dans le secteur de l’hôtellerie française et ce après deux très beaux exercices en 2023 et 2024. Notre chiffre d’affaires s’est élevé à 207 M€ l’an dernier, avec 2,8 millions de nuitées. Concernant l’exercice 2026, nous devrions renouer avec ces très belles années avec une croissance de l’ordre de 2 à 3 % de notre chiffre d’affaires cette année, et ce avec un périmètre réduit en termes de capacité d’accueil. Ce qui est plutôt positif dans le contexte actuel.

Comment expliquez-vous cette croissance ?
Elle est avant tout liée à la restructuration que nous avons engagé ces dernières années, même si ce mot peut faire peur. Je précise que cette nouvelle orientation ne s’est pas appuyée sur des licenciements comme cela peut-être le cas lorsque l’on évoque ce sujet, mais sur une nouvelle organisation.

Dans le cadre de la consolidation de votre offre, quelle stratégie adoptez-vous ?
Elle s’appuie sur plusieurs piliers. Il s’agit tout d’abord d’améliorer continuellement l’existant en vue de toujours mieux accueillir nos clients, d’optimiser nos produits et la qualité du travail de nos collaborateurs qui exercent tous un métier de service. C’est d’ailleurs l’un des seuls à ne pas être impacté par l’intelligence artificielle. En la matière, je crois en effet qu’un salarié heureux de travailler génère des clients heureux. Un lieu commun bien réel. La meilleure note, c’est l’accueil. Une de mes autres ambitions consiste donc à améliorer cet accueil. Comme je l’ai déjà indiqué, cela passe notamment par la rénovation de l’existant. Tous les huit à dix ans, nous devons réhabiliter nos établissements. Il faut négocier avec nos investisseurs pour lever des fonds. Et nous disposons d’équipes dédiées pour réaliser ce type d’opération. En moyenne, nous investissons près de 3 % de notre chiffre d’affaires annuel dans le cadre de ces projets.

Vous avez choisi de décliner votre offre d’hébergement en plusieurs gammes. Avec quels objectifs ?
Concrètement, notre offre et notre activité sont aujourd’hui organisées autour de trois grands segments allant du deux au quatre étoiles. En effet, tous les voyageurs n’organisent pas leurs déplacements de la même manière. Certains ont besoin de simplicité, d’autres de plus de confort, et certains recherchent une expérience à vivre. Notre première gamme est donc classique, à la fois simple et économique, efficace et accessible. Un cran au-dessus, nous proposons une gamme confort avec davantage de prestations en alliant bien-être d’un appartement et services d’un hôtel trois étoiles. Enfin, notre gamme « Collection », positionnée sur les standards du quatre étoiles, incarne une vision plus haut de gamme de l’appart-hôtel, et ce dans des sites ayant une très forte personnalité, proposant une architecture marquée avec une histoire à raconter. Nous exploitons aujourd’hui 40 appart-hôtels dans la catégorie « Classique », 45 dans notre gamme « Confort » et dix dans notre segment « Collection ». Une offre complémentaire qui nous permet de nous adresser à divers publics pouvant évoluer dans nos différentes gammes en fonction des moments et des besoins. Cette nouvelle organisation du groupe autour de ces trois segments est désormais au cœur de notre stratégie. Elle est en rupture avec notre ancien modèle organisationnel. Auparavant, nous fonctionnions par région géographique. La France était découpée en cinq zones ayant chacune un directeur à sa tête, qui gérait indistinctement les établissements de ces trois gammes. Or nous nous sommes aperçus que nous avions atteint un plafond de verre.

Pour quelles raisons ?
Elle est simple ! On ne gère pas, on ne commercialise pas, on n’exploite pas ces gammes de la même façon. Cela peut paraître évident aujourd’hui mais notre organisation précédente, fruit de notre histoire, ne tenait pas compte de ces différences. De fait, nous l’avons entièrement remise à plat pour intégrer ces caractéristiques. Concrètement, nous avons créé en 2026 trois business unit ayant chacune un directeur à sa tête, tout en spécialisant nos métiers : commercial, revenu management, achat, communication ou contrôle de gestion. Cela peut paraître peu de choses mais cela a été une véritable révolution interne. Et cette transformation porte d’ores et déjà ses fruits. L’objectif principal est d’aller chercher de la performance. Nous adressons mieux nos clients et nous pouvons davantage nous occuper d’eux en formant nos salariés en fonction des critères propres à chacune de nos gammes. Ce premier chantier organisationnel lancé en début d’année est un succès au vu de nos premiers résultats.

Quel est l’autre axe de développement du groupe ?
Le second chantier que nous venons de lancer est lié à une nouvelle méthode entrepreneuriale. Je m’explique : la moyenne d’âge des salariés est assez jeune en général dans l’hôtellerie. Quand on écoute cette jeune génération, beau coup de ses représentants veulent sortir du modèle traditionnel de salarié. Beaucoup ont en effet un besoin de liberté en travaillant pour eux et en ayant leur propre entreprise. Personnellement, j’ai besoin de gestionnaires de mes établissements. Or il existe en France un mode de gestion appelé la gérance-mandat. Un dispositif spécifique qui n’est pas de la franchise ni du contrat de gestion. De fait, nous le proposons désormais aux jeunes qui nous rejoignent au poste de directeur d’établissement. Dans le cadre de cette gérance-mandat, nous leur transférons le personnel et leur reversons un pourcentage du chiffre d’affaires réalisé. Nous sortons donc du système de salariat en donnant beaucoup de liberté même s’ils doivent respecter le cahier des charges propre à notre marque. Ils ont donc toute latitude pour améliorer les performances et manager leurs équipes avec une répartition de la création de valeur entre eux et l’entreprise. Plus largement, nous leur offrons la possibilité de se construire en tant qu’entrepreneur en leur apportant le soutien d’un réseau important. C’est un modèle d’entrepreneuriat qui vient se fondre dans l’entreprise, ce qui est assez génial et très vertueux. Le premier contrat de ce type a été signé en juillet dernier avec un jeune gérant-mandataire âgé de 32 ans ! Un talent que j’aurais perdu si nous ne lui avions pas proposé ce type de contrat. Et quatre contrats supplémentaires seront signés avant la fin de l’année avant de déployer ce dispositif à l’ensemble de nos établissements si les résultats sont concluants.

Côté investissements et ouvertures de nouveaux établissements, quels sont vos projets ?
Au-delà des investissements dans l’existant, que nous poursuivons régulièrement dans le cadre de l’amélioration de notre offre, nous préparons deux ouvertures importantes pour le groupe. Fin 2026, nous inaugurerons une nouvelle résidence parisienne de 120 appartements aménagée dans le cadre de la restructuration d’un ancien immeuble de bureaux situé dans le quartier de Montparnasse. Toujours en région parisienne, nous ouvrirons un ensemble de 213 appartements avec restaurant et salles de réunion dans le secteur du parc des expositions de Villepinte, en ciblant une clientèle d’affaires. Ce seront deux vaisseaux amiraux pour le groupe. Nous venons par ailleurs de récréer un service développement qui avait disparu durant la crise sanitaire. Ces dossiers au long cours mettent parfois plusieurs années à aboutir et nécessitent donc des équipes dédiées. Nous avons ainsi plusieurs projets en portefeuille avec l’objectif ambitieux d’ouvrir deux à trois nouveaux établissements par an… En termes de choix de nouvelles implantations, l’objectif premier est de boucher les trous en maillant l’ensemble du territoire. À ce sujet, nous sommes clairement sous-représentés à Paris et en région parisienne compte tenu du potentiel de ce marché, qui représente le premier pôle économique français et la première destination touristique du territoire. Nous travaillons également sur toutes les grandes métropoles avec des projets à Lille, Strasbourg, Nice, Bordeaux, Toulouse ou Lyon. Notre avantage concurrentiel est de disposer de trois offres que nous pouvons déployer dans chacune de nos destinations.

Comment intégrez-vous les enjeux environnementaux et sociétaux dans votre activité ?
Il y a deux volets. Celui purement technique : les derniers établissements mis en service sont tous certifiés Breeam very good, ce qui témoigne d’une solide performance écoresponsable de nos bâtiments. L’autre aspect est relatif à la RSE (responsabilité sociétale des entreprises, NDLR). Dès mon arrivée à la présidence d’Appart’City en 2020, nous avons ainsi créé une direction dédiée. Cela nous a permis de diminuer nos consommations énergétiques de 15 % par an et le volume de nos déchets de 10 %. Nous sommes par ailleurs le premier groupe français dont 100 % des établissements sont labellisés Clef Verte, label de référence de tourisme durable pour les hébergements touristiques. Ce n’est donc pas de la cosmétique !

Quel va être l’apport de l’IA dans votre activité ?
Elle va impacter la distribution hôtelière, nos modes de commercialisation et de réservation, le back office et les services de support. À l’inverse, pour accueillir les clients, servir des petits-déjeuners, nettoyer des chambres ou des appartements, entretenir un immeuble, l’IA est inefficace. À mes yeux, cela est fondamental. Nous le constatons d’ailleurs aux yeux des investisseurs et des financiers. Ces derniers sont très friands de notre secteur car notre modèle reste lisible à long terme malgré cette révolution technologique. Ce qui n’est pas le cas pour d’autres industries plus exposées aux impacts de l’IA.