La sûreté chez Airbus. « La question de la sûreté a véritablement émergé chez Airbus grâce à l’A380, au milieu et à la fin des années 1990. C’était un avion très connecté, composé de systèmes embarqués de nouvelle génération. Une organisation a été mise en place afin d’intégrer les exigences de sûreté de l'appareil dès sa conception. Et au-delà, cette exigence a été étendue à toutes les fonctions du groupe et de sa supply chain (chaîne de sous-traitance partenariale, NDLR). En 2017 a été créé le Corporate Security Office rassemblant toutes les activités sûreté des trois divisions du groupe Airbus, afin d’englober les sujets de sûreté physique, de cybersécurité et de gestion de crise. Puis en 2020, la sûreté a été directement rattachée au président du groupe. Aujourd’hui, c’est l’un des piliers d’Airbus. » 

Les défis. « Pour construire tout un écosystème autour de la sûreté, il faut casser les silos, échanger, se parler. Ce n’est pas toujours évident, car il est plus facile de construire des murs que de les détruire. Il faut communiquer avec ses employés, ses clients, ses partenaires, mais aussi ses concurrents. Par ailleurs, il faut changer l’environnement de la sûreté, qui ne doit pas être celui des Men in black et des barbouzes. Chaque employé du groupe doit être acteur. »  

Le contexte, facteur d’instabilité. « Nous vivons dans un monde Vuca (acronyme de Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity, c’est-à-dire Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté, NDLR). Avec la multiplication des conflits, nous sommes des cibles, à la fois directes et indirectes. Nous sommes par ailleurs victimes de la montée de l’activisme et devons composer avec le renouvellement des gouvernements, les différentes situations économiques, la montée en puissance des Brics (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud, NDLR), l’évolution de notre supply chain, les lois qui, parfois, étranglent – je parle souvent de regulation by strangulation - et un monde digital qui évolue, en particulier avec l’essor de l’IA. » 

Les risques actuels. « Airbus doit faire face à toutes les catégories d’attaquants. Cela peut être le crime organisé, les insiders (menaces internes, NDLR), les acteurs de la compétition, les terroristes, les activistes… Le risque, c’est la variété, la compétence et l’organisation de tous ces attaquants qui vont exploiter des vulnérabilités. Cela peut se traduire en termes de safety (sécurité des appareils en vol, NDLR), mais aussi lors de la production ou de la commercialisation. Dans ce cadre, le concept de continuum de sûreté est important.  Nous devons sécuriser notre environnement industriel et notre supply chain, mais aussi nos employés et ceux de nos partenaires, nos données et, bien entendu, nos produits et services. Il faut pour cela collaborer avec notre écosystème ; car seul, on ne peut rien faire. »