La Lettre M - Les entreprises sont encouragées à adopter une conduite vertueuse. Y arrivent-elles ?

Sylvie Sammut - Dans le contexte actuel, s'il est vrai que certaines entreprises effectuent du greenwashing et surfent sur cette vague de la transition écologique, beaucoup s’engagent de manière naturelle. D'autres y viendront aussi par nécessité. Les préoccupations ne sont plus les mêmes. Les salariés ont besoin de donner du sens à leur action, mais aussi de savoir qu’ils comptent et peuvent être responsabilisés par leur em­ployeur. Avec des marges de manœuvre et de la latitude pour effectuer une tâche inscrite sur leur fiche de poste, intégrant une volonté de reconnaissance et de confiance. Sur ce sujet de la RSE, il faut reconnaître une certaine sincérité aux entreprises. Celles avec qui je travaille sont réellement inscrites dans cette logique. Une démarche de ce type permet la créativité, l’expérimentation, l’innovation, mais aussi la révélation des talents. Cela crée de l’agilité, renforce la culture d’entreprise, des espaces de dialogue et génère de la transparence. Tout cela est positif, l’ensemble des acteurs s’y retrouve : la direction, l’encadrement et les salariés.

Comment conjuguer durabilité et rentabilité ?

De nouveaux business models vont émerger. Chaque entreprise est différente et doit trouver un modèle qui lui est propre. C’est ainsi qu’on verra apparaître des tendances. Il y aura aussi de nouveaux organigrammes et de nouveaux styles de management. Cela étant dit, l’entrepreneuriat durable n’est pas un entrepreneuriat sous perfusion de subventions. Il est rentable en intégrant une dimension durable. La performance économique et financière va de pair avec la performance sociale ou environnementale. Il faut désormais avoir une logique globale dans la définition de la performance et changer ses curseurs. Aujourd’hui, tous les rapports d’activité des entreprises cotées intègrent cette dimension. Et cela va au-delà du Cac 40. Dans notre cursus « Stratégie de croissance des entreprises » destiné à des entrepreneurs, on observe aussi que ces derniers intègrent tous cet aspect environnemental. Que ce soit dans leurs recrutements, leurs dépenses, le transport. Soit un ensemble de paramètres où il faut essayer de se repenser. Le monde change si les individus changent. Le moteur reste l’humain. On ne peut pas faire comme si l’urgence écologique n’était pas là.

Quels peuvent être les écueils de ces initiatives ?

Il peut y avoir des inconvénients à la libération d’une entreprise. Dans le cadre de mes recherches sur ces questions, j’ai pu ressentir des salariés se retrouvant, quelque part, dans une obligation d'être heureux. En étant inclus dans le process de décision, certains ont l’impression d’avoir cette injonction au bonheur. Alors que pour eux, un lieu de travail demeure un lieu de travail. L’individu peut aussi se sentir happé par un courant du « vivre ensemble » ou du « faire ensemble » sans avoir nécessairement l’envie d’y être intégré. À partir du moment où c’est une obligation, cela devient une contrainte. Après, des pertes de repères sont aussi observables. Certains salariés ont besoin d’une hiérarchie, d’un encadrement et d’avoir des consignes, car ils y sont habitués.

Quel est le degré d’appétence de vos étudiants pour les enjeux durables ?

Lors de nos entretiens de sélection à l’entrée en formation à l’entrepreneuriat, la majorité des candidats porte désormais un projet lié au développement durable. Il y a quatre ans, cette part était anecdotique. Cette année, sur le Master que je codirige, il n’y a aucun projet sans lien direct avec l’entrepreneuriat durable, l’économie circulaire ou la RSE. Cette tendance de fond existait déjà lors de la rentrée précédente. Depuis la crise sanitaire, les états d’esprit ont changé.

Comment cette tendance se traduit-elle au sein de l’Institut ?

L’Institut est un lieu accueillant à la fois des étudiants et du personnel. Tout le monde doit s’y mettre si on veut faire évoluer les choses en termes de RSE et de transition écologique. Ce pourquoi nous avons mis en place une gouvernance plutôt circulaire et participative avec une volonté d’intégrer les acteurs, qu’ils soient administratifs ou enseignants, dans la réflexion et la décision au sein d’un conseil d’Institut, assimilable à un conseil d’administration. L’organigramme est aussi plus horizontal, de manière à avoir moins de niveaux hiérarchiques. La prise de décision est rendue plus agile, plus fluide. Cela prend du temps, mais les choses se mettent progressivement en place.