Le lien familial en entreprise ? Une chance mais aussi parfois une difficulté quand patrimoine, envie d’entreprendre et affect sont à concilier, résume Jérôme Milesi, associé audit de la région Méditerranée au sein du cabinet de conseil Deloitte, en marge du déjeuner - en partenariat avec La Lettre M - réunissant à Montpellier une dizaine de dirigeants d’entreprise familiale languedocienne. Sur les 300 ETI que compte la région Occitanie, la moitié sont des entreprises familiales, a relevé le cabinet d’audit. « Ces entreprises ont toujours un modèle singulier, ajoute le consultant, avec plusieurs défis à relever : maintenir l’entreprise dans la famille, la transmettre à la génération suivante, la protéger tout en la développant, faire fructifier le capital familial et préserver l’héritage culturel. »

Avantages et inconvénients
En termes de mode de gouvernance, « celui d’une entreprise familiale a ceci de particulier que la part émotionnelle dans la vision de la gestion stratégique à long terme est plus prégnante, estime-t-il. Cela peut rendre les décisions plus difficile à prendre ». A contrario, l’agilité forte de la gouvernance familiale est un atout avec « la mise en place d’une décision alors plus rapide ». Laury Portalès, l’un des quatre enfants à la tête du groupe immobilier montpellierain Hectare (80 salariés) - suite à une transmission par son père et fondateur Max Portalès-, convient que « le côté affect est moins facile à gérer. Difficile parfois de tout cloisonner ». Pour autant , « étant tous les quatre issus du même moule et dotés des mêmes valeurs, la prise de décision est rapide », indique-t-elle.
Au sein du groupe privé Oc Santé, la direction générale est assumée depuis le printemps par Guillaume Ponseillé, petit-fils du fondateur et fils de l’actuel président, Max Ponseillé. « Nous sommes au total neuf cousins actionnaires, explique-t-il. Avec l’arrivée de la génération suivante, nous serons vingt-cinq. La donne sera peut-être différente. » À la question de faire entrer un actionnaire extérieur, le dirigeant indique « ne pas y être opposé si c’est un nouvel actionnaire avec un projet santé, pas en tant qu’investisseur pur. » Trop tôt encore pour se poser formellement la question, estime Laury Portalès, « pour l’instant, l’heure est à sécuriser une croissance maîtrisée et réfléchir ».

De nouvelles attentes
Si « chaque entreprise a sa propre raison d’être et son propre modèle », poursuit le représentant de Deloitte, toutes constatent qu'une nouvelle donne est en train de s'imposer. « Jusqu’à présent le développement de ce genre d’entreprises était plutôt linéaire mais la crise notamment a accéléré les choses. Désormais, leur structuration se fait différemment avec, pour les nouvelles générations, l’obligation d’intégrer les nouvelles attentes en matière de RSE, des besoins urgents en matière de cybersécurité ainsi que l’évolution dans les modes de travail. » Le besoin de transparence est aussi plus clairement exprimé par les jeunes actionnaires.
Également sur toutes les lèvres de ces dirigeants familiaux réunis par Deloitte, la question de la digitalisation, désormais elle-aussi urgente et incontournable. « La crise sanitaire a accéléré les choses, confirme Julien Agulhon, gérant du fabricant artisanal gardois de chaussures La Botte gardiane et associé avec son frère et sa sœur. Le site Internet a décollé. Désormais, notre objectif est d’augmenter la part de nouveaux clients tout en veillant à ne pas être trop intrusif. »

Fidéliser ses salariés
​« Il est important de garder en tête que, pour un dirigeant associé, l’entreprise en question constitue son patrimoine. Toute décision aura un impact direct et à court terme sur celui-ci », insiste Mikael Eveno, avocat associé chez Deloitte-Taj, chargé du développement de l’activité sur la région Occitanie et la zone Méditerranée. Parmi les sujets d’importance qui vont venir sur la table dans les mois à venir : « comment faire pour attirer des talents ? et comment ensuite les fidéliser ? ». Mikael Eveno relève une accélération sur cette préoccupation depuis deux ans. Parmi les options possibles : l’ouverture du capital au cadres. « À défaut de pouvoir les augmenter, proposer aux cadres de bénéficier de la performance de l’entreprise peut être une option via par exemple une attribution ou une donation. Pour l’instant, les dirigeants avec qui j’ai pu échanger en ont conscience mais ne sont pas encore prêts à franchir le pas. Souvent par méconnaissance des dispositifs applicables. »