Le rapport d’observations de la chambre régionale des comptes (CRC) relatif à la gestion du centre hospitalier et universitaire de Montpellier pour les exercices 2006 et suivants relève les forces et les faiblesses du premier établissement de soins régional et premier employeur du L.-R., en constatant une « situation atypique ». La CRC souligne tout d’abord le potentiel de l’établissement, qualifié de « vrai centre hospitalier universitaire, doté de centres d’excellence, jouissant d’une réputation flatteuse et ancienne. » Par ailleurs, « la communauté médicale apparaît acquise aux réformes et veut y jouer un rôle, et, contrairement à la plupart des établissements publics de santé, même universitaires, il connaît exactement ses coûts par séjour. » Malgré ce, si le CHRU semble maîtriser son activité, « il est en déficit réel » souligne la CRC. « Or, une fois le contrat de retour à l’équilibre achevé, le CHU sera toujours en déficit et ne pourra pas dégager les moyens de financer ses ambitions, c'est-à-dire un volant annuel d’investissement de 70 000 K€. »

Contrôles insuffisants

Concernant les opérations de gestion, la CRC pointe également un certain nombre d’insuffisances. Plus grave : « L’établissement ne vit qu’au moyen de crédits budgétaires supplémentaires » et ne « dispose pas de contrôle interne confondu manifestement avec le contrôle de gestion. » Le rapport conseille donc qu’un « véritable service de contrôle interne doit être rattaché à la direction générale pour mener les tâches d’audit nécessaires à la gestion d’une entreprise de ce type » notamment au niveau des contrôles sur la paie. La chambre souligne en outre « qu’il ne saurait y avoir certification des comptes sans audit interne. La description des procédures adoptées en matière de marché public suite au contrôle de la DGFIP constitue une première avancée. Le contrôle de gestion au CHU de Montpellier est en réalité à la fois un instrument de

contrôle budgétaire, ce qu’il doit être et un instrument stratégique puisqu’il gère le système d’information. Le contrôle budgétaire devrait être rattaché à la direction des finances et le système d’information tel qu’il est développé, constituer le coeur de la réflexion stratégique qui ne peut être conduite qu’au sein de la direction générale. »

Manque de stratégie

Toujours au rang des griefs, la CRC met en lumière le manque d’anticipation des dirigeants : « Dans cet établissement, l’absence de stratégie visible et affichée apparaît comme la principale source des difficultés rencontrées. Le comité exécutif actuel n’est pas un comité stratégique. La lecture des procès verbaux le confirme d’ailleurs. Toute la stratégie du centre hospitalier universitaire doit se développer autour de la manière de reprendre les parts de marché perdues. La loi HPST a prévu la mise en oeuvre d’un directoire qui doit être un laboratoire de réflexion stratégique puisqu’il adopte le projet médical et le projet d’établissement. » De plus, « si le centre hospitalier universitaire de Montpellier a su développer des filières d’excellence il n’en demeure pas moins que certaines conditions d’hôtellerie sont d’un autre âge. » Enfin, le rapport évoque certains dysfonctionnements conduisant à de nombreux surcoûts : « La pédiatrie éclatée, chirurgie à Gui de Chauliac, médecine à Arnaud de Villeneuve, est source de coûts supplémentaires dans une discipline mal rémunérée. »

Recherche de synergies

Autre réflexion : « Les synergies qui doivent être recherchées avec le centre hospitalier universitaire de Nîmes, ou avec les grands centres hospitaliers généraux de la région n’ont pas été exposées. L’évolution de la réglementation, notamment portant sur les seuils minimaux d’activité qui interdisent à certains

établissements publics ou privés des actes chirurgicaux n’a pas suscité de réflexions alors que l’occasion aurait du être saisie, pour développer des coopérations avec les hôpitaux ou cliniques de la région touchées par les effets de seuils de façon à orienter les patients vers le CHU. » Conclusion de la CRC : le CHRU est dans l’obligation d’adopter rapidement une stratégie de réflexion globale sous peine d’être confronté à un déficit budgétaire chronique. « Sans une véritable réflexion stratégique conduite au plus haut niveau, le CHU est condamné aux rallonges budgétaires qui n’ont pas vocation à être pérennes dans un système de financement de l’assurance maladie fortement déficitaire et à être entravé dans son développement par des difficultés budgétaires récurrentes. »