Pourquoi avoir choisi Norac Foods pour accompagner votre développement ?
Nous avions plusieurs possibilités : faire entrer un fonds d’investissement ou un groupe familial comme Norac Foods. La direction de La Brigade de Véro ne souhaitait pas intégrer un investisseur susceptible de nous pousser à doubler ou à tripler rapidement la valorisation. Nous voulions conserver notre vision d’une PME familiale, avec une stratégie de croissance et un projet ambitieux s’appuyant sur des partenaires et des fournisseurs locaux. L’entrée de Norac Foods au capital a remplacé un pool de petits actionnaires composé d’investisseurs, de business angels et de contributeurs au financement participatif. Aujourd’hui, Norac Foods détient 80 % du capital. La famille Capon, des managers et moi-même détenons les 20 % restants. Cette évolution capitalistique n’a eu aucune incidence sur nos partenaires et fournisseurs.

Qu’apporte Norac à La Brigade de Véro ?
Lors de nos comités stratégiques, Laurent Billard, le dirigeant de Norac Foods, regarde notre stratégie et notre activité. Il échange avec nous sur notre vision et nous apporte son regard et son expertise d’industriel de l’agroalimentaire, notamment sur la qualité et la sécurité alimentaire. Il s'agit d'une approche gagnant-gagnant car il connaît moins l’activité des plats cuisinés, la relation directe avec le consommateur et l'expertise digitale. Nous pouvons donc dire que nous nous enrichissons mutuellement de nos expériences.

Quels sont vos leviers pour attirer de nouveaux clients ?
La captation de clients passe par de nombreux canaux : réseaux sociaux, influenceurs, partenaires, mais également télévision, qui conserve un impact non négligeable. Nous avons investi 300 k€ dans une nouvelle campagne TV après avoir consacré 200 k€ à ce média en 2025, avec 450 passages sur les chaînes du groupe TF1. Les retours sont bons : nous avons gagné de nouveaux clients et progressé en notoriété grâce à ce canal. Nous restons toutefois prudents sur ce type d’investissement car nous sommes encore une entreprise de taille moyenne. Notre stratégie de repas premium, qui privilégie la qualité, pèse sur nos marges. Nous restons donc vigilants sur nos coûts de communication.

En quoi la rentrée est-elle un moment clé pour votre activité ?
Notre commercialisation s’effectue en ligne, sous forme d’abonnement. Nous constatons des pics de commandes, notamment les deux dernières semaines d’août et les deux premières de septembre, lorsque les consommateurs se recentrent sur leur santé et leur bien-être à la rentrée et prennent de bonnes résolutions. Nous pouvons alors passer de 3 500 à 6 500 clients. Nous mettons également en place une politique commerciale plus agressive pour séduire des consommateurs qui, de prime abord, n’auraient pas les moyens de s’abonner directement. Nous lançons des campagnes avec des offres à - 50 % afin de leur permettre de découvrir et de tester nos gammes. Cela reste notre meilleur argument de vente.

Allez-vous développer d’autres canaux de vente ?
Nous réfléchissons à intégrer la grande distribution à travers des réseaux spécialisés afin d’élargir notre public cible. Les Biocoop pourraient nous intéresser mais nous sommes actuellement incapables de garantir des produits 100 % bio. Nous travaillons avec 150 à 200 ingrédients différents pour réaliser nos plats préparés, ce qui rend cette exigence très difficile à normaliser. Nous étudions donc d’autres réseaux spécialisés. Cette démarche pourrait aboutir au cours de l’année prochaine.

Comment gérez-vous votre croissance ?
Nous poussons les murs pour accompagner notre croissance. Nos locaux vont passer de 2 500 à 3 500 m² afin d'optimiser la logistique et d'agrandir nos bureaux. Notre croissance repose sur un positionnement premium qui nous permet de nous démarquer de nos concurrents. Nous restons l’artisan du marché du régime alimentaire. Toutefois, notre rentabilité se dégrade sous l’effet de la hausse du coût des matières premières, du marketing et des transports. Par exemple, la crise liée au détroit d’Ormuz a entraîné une hausse du coût du transport de 2 € par colis. La viande de bœuf est quant à elle passée de 8 à 12 € le kilogramme. Nous travaillons étroitement avec nos fournisseurs et l’augmentation des volumes nous permet de négocier. Notre capacité à gérer notre croissance repose également sur une nouvelle organisation de la production. Nous sommes passés de 25 à 65 références de plats et avons doublé notre volume de production. Nous avons mis en place de petites brigades agiles capables de produire 2 000 plats. Il nous suffit d’augmenter le nombre de brigades pour produire davantage, sans rogner sur la qualité. Cela nous a demandé de faire monter nos brigadiers en compétences. Face aux pics de commandes, notamment à la rentrée, toutes nos équipes sont mobilisées jusqu’aux vacances d’automne.

Et sur le plan financier ?
L'intelligence de Véronique Capon, la fondatrice, a été de dire dès le départ qu’elle n’avait pas de moyens. Avec un système d’abonnement, nos clients paient d’avance le service. De fait, nous bénéficions d’un besoin en fonds de roulement négatif. Nous devons toutefois investir dans des équipements et du matériel pour accompagner notre croissance.

Quels sont vos prochains projets ?
Nous nous orientons vers une personnalisation plus poussée des repas. L’idée est de sortir du modèle catalogue et de nous appuyer sur le triptyque « un client, un diététicien, une cuisine ». Notre clientèle s’étend des jeunes de 25-30 ans aux seniors de 80 ans et plus. Nous constatons que l’envie de commander des plats préparés ne répond plus uniquement à un objectif de perte de poids, mais aussi à des préoccupations de santé et de bien-être, avec la volonté d’adopter une vie plus saine.