Virginie Normand vient de succéder à Jean-François Manlhiot (qui part à la retraite) en tant que membre du directoire, en charge de la banque de développement régional, de la Caisse d'Épargne Languedoc-Roussillon (présidente du directoire : Christine Fabresse). Elle est nommée pour cinq ans et basée à Montpellier. Virginie Normand travaillait depuis 1995 pour Banque Populaire Rives de Paris (affiliée à la BPCE). Son dernier poste au sein de cette structure : directrice réseau entreprises. Interview.

Quel est votre rapport d’étonnement, trois mois après votre arrivée ?
J’étais à la Banque Populaire et passe à la Caisse d’Épargne. Ces deux groupes coopératifs font partie de la même entité (BPCE), avec des valeurs communes. Le changement est bien sûr géographique. J’arrive dans une région prisée ! Au-delà du climat, il y a une richesse géographique intéressante. Je suis assez bluffée par l’état d’esprit des gens, aussi bien dans le milieu des collectivités que dans le milieu entrepreneurial. Il y a une volonté de rendre attractif le territoire. Le côté concentrique de Toulouse n’est pas si marqué. Je sens une volonté de créer plusieurs pôles dans la région Occitanie. C’est la volonté affichée par plusieurs acteurs. J’ai rencontré des dirigeants d’entreprises, dans l’industrie ou les services, d’une taille suffisamment significative pour justifier une délocalisation vers des endroits où ils seraient plus visibles, et où ils trouveraient davantage de leviers de croissance. Au contraire, ils font le choix de rester pour rendre attractif le territoire du Languedoc. On peut avoir des visions simplistes depuis Paris. La labellisation French Tech de Montpellier Méditerranée Métropole contribue à cette dynamique.

Quel est votre périmètre d’intervention ?
Le marché de l’entreprise, les collectivités locales, le secteur public, les institutionnels, les personnes protégées, le logement social et la promotion immobilière.

Pouvez-vous nous décrire votre service ?
Il est composé de 71 personnes, expertes dans la promotion immobilière, les foncières, le logement social, les institutionnels, l’économie sociale et solidaire, les collectivités locales, les entreprises.
Il y a aussi des experts par métiers : animation de l’ingénierie sociale, affacturage, international, flux financiers, crédit-bail immobilier.
Une partie middle office traite en direct avec les clients les opérations courantes. Ce qui permet une organisation à deux niveaux : le conseiller pour l’accompagnement, l’étude et la stratégie ; Un collaborateur dédié à la gestion courante des opérations, les virements, la gestion des outils d’échanges de données entre les clients et la banque, les entrées en relation.
Enfin, quatre collaborateurs sont dédiés aux fonctions support : offre, tarification, animations à mettre en place et communication commerciale en direction des clients.

Qu’est-ce qui fait la différence avec vos concurrents ?
On a tous plus ou moins les mêmes offres, peu ou prou. La différence peut se faire au niveau du prix, mais le vrai élément de différenciation, d’après moi, c’est la relation avec l’autre, l’écoute, l’anticipation, le conseil, la proactivité et non pas la réactivité. Il faut montrer une écoute active des besoins, porter un intérêt à l’histoire de l’interlocuteur, jalonner les moments forts où on peut l’accompagner. La notion de partenariat est une notion qui m’est chère. Je n’aime pas dire que je suis banquière, mais partenaire, au même titre que les fournisseurs ou les prestataires.

Quels sont les taux de pénétration ?
15 % sur le marché de l’entreprise, 80 % sur les collectivités, 40 % sur la promotion immobilière, 30 % sur les institutionnels et l’économie sociale.

Vous ne craignez de vous ennuyer dans cette région, après plus de 20 ans passés à Paris ?
Une entreprise, qu’elle fasse 1 M€ ou 1 Md€, reste une entreprise, avec une histoire à raconter. La taille de l’Ebitda (excédent brut d’exploitation, NDLR) ou la présence au Cac 40, ce n’est pas ça qui m’importe. Ce qui m’intéresse, c’est ce en quoi nous pouvons l’aider. Parfois, la relation est faite de points de friction. À nous d’être convaincants, de pousser nos interlocuteurs à privilégier une vision long terme. Bien sûr, les success stories, c’est bien, mais il faut savoir aussi dire qu’on accompagne les entreprises qui traversent des moments difficiles.

Comment analysez-vous les performances d’une entreprise ?
Je privilégie une vision dynamique. La vision statique se focalise sur la publication du bilan et les performances de l’entreprise. C’est bien sûr un premier éclairage. Mais il faut étudier le comportement de l’entreprise lors des dernières années. Certains chiffres bruts peuvent correspondre à un accident de parcours et doivent parfois être relativisés.
Le 2^ème étage de la fusée, c’est la dimension prospective. La vision statique n’est que l’image du passé. La question que je pose, et que je demande à mes collaborateurs de poser : « Dans quelle stratégie court et moyen terme est inscrite l’entreprise ? Le business model présenté est-il cohérent ? »
Il faut aussi livrer une analyse élargie de l’ensemble du marché, pour voir comment se situe l’entreprise sur son marché. Est-elle un nouvel acteur en rupture des autres, ou a-t-elle une assise qui fait office de locomotive ? Le 4^ème niveau d’analyse est subjectif. Quel est le niveau de confiance accordé ? Qu’est-ce que je sais de l’entreprise, du projet, de l’équipe dirigeante ? Quelle est ma propre conviction par rapport à ce que le dirigeant me dit, au-delà des chiffres ? La notion de confiance, de proximité, est essentielle. L’élément subjectif peut parfois même prévaloir sur les éléments objectifs.