Cultiver son anti-fragilité pour contrer les crises
Abraham, patriarche devenu père tardivement ; Isaac, visionnaire aveugle ; Jacob, homme droit mais boiteux ; et Moïse, porte-parole du divin et bègue. Pointant les faiblesses, souvent méconnues, des grands personnages bibliques, Delphine Horvilleur, écrivaine, philosophe et rabbin, fait mouche. « L’Histoire ne dépend pas de la force, de la certitude et de la puissance de ses héros mais de leur vulnérabilité », lance-t-elle lors d'une conférence sur l’anti-fragilité organisée par la Cité de l’économie et des métiers de demain avec La Lettre M, le 5 octobre à Montpellier. Un message porteur d'espoir pour les dirigeants d'entreprise et managers dont l'activité est en perpétuelle évolution depuis bientôt deux ans.
Permettre l'incertitude
Spécialiste de la résilience organisationnelle, Philippe Baumard, dont les travaux l’ont amené à travailler notamment avec la Nasa et la Défense américaine, appelle à ne pas chercher à se protéger à tout prix. Selon ce professeur au Cnam, l’inclusion des risques dans notre quotidien nous renforce. « Plus on supprime l’incertitude, plus on augmente la probabilité d’effondrement », prévient-il. Nous sommes tous, selon lui, en mesure de surmonter les chocs, d’intensité plus ou moins importante, pour en faire des opportunités. Tel est le concept d’anti-fragilité créé par l’essayiste et ancien trader Nassim Nicholas Taleb, qui la définit comme la capacité d’un organisme à tirer des bénéfices d'une crise. À la différence de la résilience où, une fois l'impact subi, l'organisme s'adapte pour reprendre sa trajectoire initiale ou seulement légèrement modifiée. Résilience comme un phénix qui renaît de ses cendres ou anti-fragilité à l'image de l'hydre à qui l’on sectionne la tête avant que trois autres ne repoussent.
Soft skills
Alors comment cultiver son anti-fragilité quand on est une entreprise ? Julien Granata, professeur à Montpellier Business School, préconise de privilégier les “soft skills” (compétences douces) telles que le lâcher-prise, l’agilité et l’intelligence émotionnelle. « Il est également important de travailler sur l’optionalité, estime le chercheur. Par exemple, je demande parfois aux étudiants : ”Comment pourrions-nous nous débrouiller si demain, Power Point n’existait plus ?” »
Autre conseil : raccourcir la temporalité. Si le Business Plan permet au dirigeant de structurer sa pensée, il doit pouvoir s’extraire de ce cadre si la situation l’exige. Christophe Carniel, cofondateur et dirigeant de Vogo (60 salariés, Montpellier), l'a bien compris. L'entreprise, dont le cœur de métier historique est la conception de solutions live & replay, pour voir et revoir un événement sportif, a su, dès le début de la crise sanitaire, diversifier son activité en prenant part au déploiement du test salivaire pour la Covid-19 Easycov. Désormais, Vogo développe aussi ses dispositifs pour la santé et l'industrie. Autre impératif : « Être cohérent et faire sens dans les messages aux équipes », recommande Christophe Carniel. Enfin, tous prônent l’importance du libre-arbitre et du droit à l’erreur.
