Invité d’honneur du Forum Destination International, organisé (le 9/11) à Toulouse par la CCI Occitanie et CCI International Occitanie : l’homme d’affaires Mohed Altrad, qui dirige le groupe montpelliérain Altrad (39.000 salariés, CA : 3,1 Md€, excédent brut d’exploitation : 400 M€). Confidences au long cours et sans tabou de la 30^e fortune de France.

Son enfance. « J’ai grandi dans le désert syrien. Quand j’étais enfant, j’avais l’intuition que l’école serait ma porte de sortie. Plus tard, j’ai eu la chance de venir étudier en France. J’avais reçu une bourse d’étude et j’avais choisi la France. Pourquoi ce pays ? Parce que j’avais lu un texte de Flaubert et un portrait du Général de Gaulle, qui m’avaient profondément marqué. J’ai commencé à aimer la France sans la connaître. Avec la France, c’était une relation presque intime, amoureuse. C’est comme ça que je suis arrivé à la faculté de Montpellier. Mon arrivée a été laborieuse, hostile. J’avais cette malédiction supplémentaire d’être considéré comme Algérien, quelques années après l’indépendance. Jeune, il faut accepter cette fatalité. Ce n’est pas vous qui allez changer la France, mais c’est vous qui allez changer pour la France. Il faut admettre cette équation. Quand on arrive en France, on découvre beaucoup de choses : la culture, le climat, la nourriture. Et on apprend le Français. J’avais une rage terrible de vaincre la langue française, qui n’est pas la mienne. »

Les débuts dans le business. « Après mes études, j’ai travaillé chez Alcatel, puis chez Thomson. Ensuite, je suis reparti 4 ans en Orient, pour travailler dans le pétrole. Puis je suis revenu en France, où j’ai créé l’une des premières sociétés développant des ordinateurs portables. C’était une sorte de start-up. Au bout d’un an, je l’ai revendue. Avec le fruit de la vente, j’ai créé le groupe Altrad. »

Le groupe Altrad. « J’ai racheté une première activité d'échafaudages à la barre du tribunal de commerce. Je l’ai redressée. Puis je l’ai développée sur le plan régional, national et international. À l’époque, le plus dur, c’était les banques. Aujourd’hui, ce sont mes amies. Mais à l’époque, j’étais un arabe qui avait fait de l’informatique et qui avait repris une entreprise d’échafaudage dont personne ne voulait. Un cocktail qui faisait peur aux plus courageux des banquiers. Je devais me diversifier et exporter. Aujourd’hui, notre activité liée au secteur du bâtiment ne représente plus que 15 % de notre CA global. Le côté cyclique a disparu. Et nous sommes devenus n°1. »

Les valeurs du groupe. « Nous sommes partis de la notion, centrale, de diversité culturelle. Considérer que l’autre est capable d’apporter des choses. Nous avons mis en place une charte qui insiste sur cet aspect multiculturel. Nous avons mis en avant des valeurs, comme celles de la solidarité, de la convivialité, du courage, de l’excellence. La perfection n’existe pas. On ne peut pas être parfait. Par contre, on peut être excellent. »

L’international. « L’export, c’est un état d’esprit. Entrer en contact avec le client et lui proposer quelque chose qui correspond vraiment à ses attentes, à un prix qui colle à la qualité de ce qu’on lui propose. C’est simple, il faut faire le produit que le client veut. Si on vient en disant : “Chez moi, ça marche, donc ça va marcher partout dans le monde”, ça ne fonctionnera pas. Il faut toujours chercher à comprendre la culture du pays où on se trouve. Toutes nos filiales à l’étranger sont d'ailleurs gérées par des gens du pays en question. »

Le rugby. « Avant 2011, je n’étais jamais allé voir un match de rugby à Montpellier. Un soir, on m’appelle en me disant : “On a un problème, il faut nous aider sinon le club va déposer le bilan”. Je l’ai fait. Pourquoi ? Parce ce tout ce que j’ai fait, je l’ai fait à Montpellier. Je devais sauver le club. Gérer un club de rugby était un métier nouveau pour moi. Il fallait trouver un modèle économique. Tous les clubs perdent de l’argent. Il faut donc changer tout ça, mais je me heurte à des gens qui n’ont pas envie de m’écouter. Que vend-on ? Quel est notre produit ? Il faut commencer par le commencement. À Montpellier, le club faisait 14 M€ de CA. Maintenant, on fait 26 M€. Mais je me heurte aujourd’hui à la gouvernance localo-locale qui refuse de me vendre le stade, dont j’ai pourtant besoin pour développer le club. »

Affaire Laporte (le président de la Fédération française de rugby est soupçonné de favoritisme envers le club montpelliérain). « Il y a un feuilleton médiatique en ce moment, c’est vrai. Laporte, le premier contact que j’ai eu avec lui, c’était en 2016. Le parcours de cet homme m’avait interpellé. Je suis donc allé le voir et je lui ai demandé de parler à mon comité de direction, contre rémunération, avec plusieurs interventions, pour l’image. Nous avions le droit de faire cela. Tout a été fait dans la légalité. La presse parle beaucoup de tout ça en ce moment. Mais d’ici à la fin du mois, nous devrions avoir les conclusions de l’enquête. Est-ce que vous imaginez que j’aie noué contact avec Laporte pour qu’un an et demi plus tard, il intervienne pour diminuer une sanction disciplinaire ? C’est n’importe quoi. Mais ça nourrit la presse, qui a besoin d’écrire… »

L’avenir. « Une des erreurs des chefs d’entreprise, c’est de se fixer des objectifs dans le temps. Ça peut être une contrainte. Si vous avez la chance de pouvoir continuer l’aventure, et pourquoi pas de servir de modèle, alors il faut le faire. Avoir comme objectif l’argent, ce n’est pas suffisant. Il faut ajouter d’autres couches à son parcours, à sa réalisation. Altrad, c’est la plus belle réussite française des 25 dernières années. Et il n’y a pas de raison que ce développement ne puisse pas continuer. »

Le capital d’Altrad. « J’ai conservé 80 % du capital du groupe, grâce à sa rentabilité. Sur nos produits, nous pouvons générer beaucoup de marge, qui est ensuite recyclée dans l’entreprise. Aujourd’hui, nous avons une dette de l’ordre de 500 M€. C’est beaucoup, mais nous pouvons la régler en une année, donc ce n’est pas un problème. La première fois que j’ai demandé un emprunt à une banque, c’était 30.000 francs, et la réponse était non. Et maintenant, quand j’ai je demande 500 M€, on me dit : “Bien sûr, Monsieur Altrad” ».