« Le monde se transforme… ensemble, écrivons le monde de demain » : tel est le mot d’ordre de la journée-marathon (8h-minuit), organisé par Bpifrance, le 12/10 à l’AccorHotels Arena de Paris. Tôt le matin, des milliers d’entrepreneurs et décideurs venus de toute la France affluent dans l’enceinte parisienne, relookée pour l’occasion aux tons jaunes caractéristiques de Bpifrance. Les slogans claquent : « Vos idées barrées, c’est de l’or en barre », « L’avenir appartient à ceux qui se coachent tôt ». Transformation de la communication, révolution digitale de l’agriculture, le tourisme autrement, industrie du futur… Les ateliers s’enchaînent, dans des salles prises d’assaut ou à l’intérieur de bulles transparentes baptisées « Régions » ou « French Fab ». En parallèle, toute la journée, des dizaines d’éminents patrons se succèdent sur l’estrade du vaste espace « Bang ». Face à plus de 1.000 personnes, sans note, chaque intervenant déroule en 8 minutes chrono sa vision de la nouvelle économie, se livrant parfois à d’étonnantes confidences. Morceaux choisis.

Christel Bories, Eramet (producteur de minerai)
« Savoir faire des erreurs »
« Le succès est un incroyable facteur limitatif pour le changement. Il faut créer l’envie de changement, et c’est le rôle du patron. Être ambitieux est une chose, mais si vous ne donnez pas du sens, les équipes ne vous suivront pas. Il faut avoir la faculté de monter sur la vague, ce qui veut dire être courageux, bousculer les modèles, les organisations, tuer les modèles pour en construire de plus performants. Il est plus dur de changer quand on est établi. La peur du risque est plus importante quand on a des positions acquises fortes Il faut par exemple beaucoup de courage à une fonderie pour passer à la fabrication additive. On parle beaucoup de l’exemple de Kodak, qui n’a pas anticipé la photographie numérique. Qu’a-t-il manqué à Kodak ? L’agilité. Alors que c’était l’utilité de leur produit qui était remise en cause, ils ont continué à l’améliorer, car ils pensaient qu’on leur prenait des parts de marché. Or, il faut savoir faire des erreurs, se tromper et recommencer. Cette attitude est dans l’ADN des start-up, pas des entreprises traditionnelles. »

Daniel Hager, Hager Group (distribution électrique)
« Remettre le client au cœur des actions »
« À mon arrivée, en 2003, dans l’entreprise familiale, j’ai lancé un projet de marques : leur nombre est passé de 20 à 5. Je me suis entouré de 10 personnes pour travailler sur la mission et les valeurs du groupe. Nous avons mis en place de l’autonomie dans les strates du management, pour libérer des énergies jusque là confinées. Dans une entreprise industrielle comme la nôtre, avec beaucoup d’ingénieurs et de technologies, il a fallu passer de la culture du produit à celle des solutions et des services. Le client a été mis au cœur de nos actions. Cela a induit une réorganisation. 25 M€ ont été investis dans le Hager Forum, où, chaque année, 10.000 clients sont accueillis pour imaginer avec eux les solutions de demain. »

Alain Weill, Nextradio TV et Altice Media (média et télécom)
« Croire en des idées auxquelles personne ne croit »
« Le leader d’entreprise doit savoir imaginer quel sera son marché dans le futur. Je pense que Mark Zuckerberg (fondateur de Facebook en 2004, NDLR) est toujours un homme clef dans son entreprise, car il a toujours la vision de l’Internet et des réseaux sociaux de demain. La transformation, c’est croire en des idées dans lesquelles personne ne croit. Ce qui veut dire avoir des convictions fortes. Car il y a aussi des mauvaises idées dans lesquelles personne ne croit ! »

Sarah Ourahmoune, créatrice de Boxer Inside (cours de boxe en entreprise)
« L’intelligence du ring »
« J’ai commencé la boxe en 1996, à 14 ans. Mon premier combat, c’était face à ma mère. Pendant des mois, elle est venue à la salle pour dissuader mon entraîneur de me garder. Mais j’ai tenu bon. La boxe, c’est l’intelligence du ring. Une prise de risque pour gagner, la mise en place de stratégies pour dominer mes adversaires, le dépassement des limites, le contournement des obstacles, la prise de nouvelles options. C’est le goût de l’effort, en sortant de sa zone de confort pour développer son potentiel. Il faut aussi intégrer la notion d’échec, dans une activité tendue vers le succès et la compétition. »

Denis Philipon, Voyageprive.com (agence de voyages en ligne)
« S’investir dans la transformation sociétale »
« À 36 ans, j’ai quitté mon salaire et mon statut pour créer, à Aix-en-Provence (13) voyageprive.com. Au bout de 10 ans, nous faisons voyager 2 M de personnes par an, affichons une croissance à deux chiffres et nous lancerons aux États-Unis l’an prochain. Mais ce n’est pas l’essentiel. La dimension sociale et sociétale est primordiale en entreprise. Nous avons ainsi associé l’ensemble des équipes au capital de l’entreprise. Et nous avons lancé quatre initiatives sociétales : un incubateur (aide à des start-up), une fondation (école des XV), pour les enfants de quartiers défavorisés, club de rugby et un projet de campus, qui abritera ces initiatives, pour faire cohabiter les incubés, les enfants des quartiers, les entrepreneurs, les valeurs du sport… Pourquoi tout ça ? Parce qu’on se sent concernés par ce qui se passe en France, et que l’on veut transformer la société, à notre petite échelle, pour que les communautés cohabitent, se connaissent, se fréquentent. La France a besoin des gâtés de la vie que nous sommes (s’adressant à la salle, NDLR) pour s’engager dans sa transformation sociétale ! »

Catherine Barba, Peps Lab (spécialiste du commerce)
« Le temps long importe autant que le temps court »
« Je me suis installée aux États-Unis, non pas parce que c’est mieux là-bas : les entreprises américaines sont hyper processées, avec une forte division des tâches, dans la tradition du fordisme. J’y suis allée car une sorte de mouvement naturel s’opère quand on est loin de ces bases. On regarde mieux, on se trouve dans une urgence, on questionne davantage, on réactive la curiosité. En matière de transformation, il y a une différence entre la connaissance (qui ne suffit pas à se mettre en mouvement) et la prise de conscience. Les dirigeants qui se réinventent accordent autant de temps au temps long qu’au temps court, qui est celui du chiffre d’affaires ou de la communication financière. C’est ce qu’il faut faire, mais peu de leaders le font. Il en va pourtant de la survie de certains empires. Je suis administrateur depuis peu chez Renault. Le secteur automobile observe l’émergence d’un service à la demande en matière de transport. Le client veut aller d’un point A à un point B, avec qui il veut, quand il veut. On n’est plus dans la quête d’un achat, mais dans la recherche d’un service sur mesure. Pour réussir ces mutations, toutes les équipes doivent être impliquées. Les structures hiérarchisées et centralisées sont fragiles. Les organisations trop monolithiques doivent abaisser leur centre de gravité, pour faire porter par chaque collaborateur leur dynamique de transformation, en passant d’un statut de baleine à celui de banc de poissons. Au final, le leader doit obéir à des choses simples : avoir une vision hyper claire, et la répéter, car elle rassure. Il doit être capable de dire : « On y va ensemble, je vous fais confiance pour venir avec moi. » Il doit prendre soin de ses collaborateurs, les connecter entre eux. Mais en France, qu’est ce qu’on a peur de l’avenir ! Or, la peur, il n’y a rien de pire. Ça fige, alors qu’il faut du mouvement pour se transformer. En ce sens, les DRH sont aussi des acteurs de la transformation. »

Christophe Michalak, chef pâtissier
« Chercher à être différent »
« Très vite, j’ai rêvé de travailler dans un grand palace. Mais j’ai vu que je ne pouvais plus évoluer. J’ai donc ouvert une école et des pâtisseries… à mon image : pas de macaron ni de tartes au citron, en prêtant attention à des pâtisseries moins sucrées, moins grasses, moins gélifiées, se dégustant de façon nomade, avec des conditionnements différents. La valeur ajoutée, c’est faire quelque chose de différent ! »